酒店數字化轉型既要仰望星空，又要腳踏實地。酒店數字化轉型絕不是單純放置一臺自助設備這樣簡單。數字化轉型是一項系統化的工程，需要長期布局，無法一蹴而就。
自從行業中響起數字化轉型的口號，再加之疫情的推動，筆者發現不少酒店或者集團都在前臺置辦了自助入住機等智能設備，有些新成立的酒店集團將自己定義為“生而數字化”。酒店的這種積極嘗試值得鼓勵，但是令人感到不解的是，有些自助入住設備被“冷落”在大堂一角，既沒有酒店管理人員在一旁進行輔助服務，也很少有顧客主動光顧。
自助設備為什么會淪為“擺設”？筆者想到一個場景，或許能夠解釋一二：目前很多醫院都添加了自助掛號、取號、繳費等智能設備，但是人工窗口卻總是排滿了人，只有零星幾個年輕人會自助辦理。究其原因：第一次來醫院的肯定會直奔人工窗口；年長者不會使用；沒有服務人員主動推薦并在一旁輔導；自助掛號機不能解決一些個性化的問題（如打印發票），還得去窗口排隊，索性掛號和繳費還是直接去排隊的好等等。一些高端酒店不使用自助入住機的理由或許還有覺得自助入住設備會在一定程度上抑制消費者的需求，不利于酒店的會員管理、up-selling、個性化服務等等，因為這些還得需要員工提供主動服務。由此可以看出，自助設備的使用前提是：市場教育比較成熟，普及率較高；設備功能完善等等。由此可得出結論，行業的數字化轉型絕不是技術公司、酒店、消費者任一方的一廂情愿，需要大家的共同推動。
筆者在此需要特別強調，酒店數字化轉型既要仰望星空，更要腳踏實地。酒店數字化轉型絕不是單純放置自助設備這樣簡單。數字化轉型是一項系統化的工程，需要長期布局，無法一蹴而就。酒店數字化的目的是降低對個人經驗的依賴，通過數字化來輔助決策，提高生產效率，減少不公平，解放重復繁瑣的工作，從而為客人提供更加優質的服務。要真正實現數字化轉型，酒店首先要改變觀念，酒店的管理模式、經營模式也需進行根本性的變革，意味著酒店可能會面臨著很多未知的風險，這也是目前很多酒店還處于觀望期的一大原因。
基于上述背景，筆者在此談談個人對酒店數字化轉型步驟的認識：
01
酒店數字變革，組織文化先行，上下聯動發力
酒店的數字化轉型必須有來自“一把手”的“第一推動”，也就是酒店決策者在這個過程中的布局和堅持。酒店數字化轉型在發揮“自上”和“自下”力量的同時，也需要重視“自中”的力量。因為酒店的中層如果能夠更好的駕馭組織中連續運行和變革之間的張力，“讓聽得到炮火的人去呼叫炮火”，將使變革變得更系統、高效和穩定。
在很長的一段時間里，國內酒店業一直無法擺脫經營決策效率低下的魔咒，其中重要的原因之一是信息的不對稱。酒店經營與管理中大量信息孤島的存在，無疑為酒店經營帶來了大量的障礙。數字化時代下的組織變革需要根據酒店發展需要，以數字化工作方式構建年輕化、專業化和職業化的經營管理團隊，以“破級”、“破墻”和“破界”的方式對酒店組織機構與管理構架進行優化調整：“破級”即為全酒店所有職能模塊統一圍繞著一個中心服務，權力下放到職能部門，組織框架概念保留，但層級虛化，強化編制概念，職能模塊負責人對本模塊成本、績效、業績負責，自我制定用工人數。建立清晰的激勵機制，從考核和薪酬獎勵上真正向奮斗者傾斜，賦予積極做事、敢于奔跑的人更多動能和支持；“破墻”則可實現員工職能動態化，一職多能，靈活運用“虛擬組織”概念。執行臨時組織概念，相關職能部門進行合并?！捌茐Α边€可打破信息屏障，保障信息的實時傳輸，信息可以在組織不同層級之間快速流暢地傳遞和共享，很好地規避信息在層層傳遞過程中的失真現象；“破界”則弱化“人力資源概念”，利用兼職等方法，完成普通酒店的人力資源部員工工作?！捌平纭钡淖龇蓪θ肆Φ闹貜托?、共性的職能進行共享化建設。
從余姚太平洋大酒店的實踐來看，該酒店于1998年正式開業，是浙江縣級城市中首家五星級酒店。酒店有273間客房、6個餐廳與8個會議室（廳），2013年盈蝶咨詢開始與酒店的項目合作時共有員工598人。如何在保證服務品質不下降的情況下，合理控制人員成本、有效管理、激勵酒店員工主觀能動性，提升工作效率并形成良性工作氛圍，讓投資者與工作人員雙向共贏是酒店數字人資工作的最大任務。通過酒店多年的實踐，結合數字化人力資源管理平臺的優勢，進行組織優化，將傳統的樹狀組織變革到今天的網狀組織。如今，余姚太平洋大酒店人員編制從598人減至260人，酒店崗位減少了46個，人均創收提升2.3倍。通過系統實現員工的在線化管理，讓每個人工作成果有據可查，服務品質逐步提升。余姚太平洋大酒店全年平均賓客滿意度高達98%，攜程網評分長期保持在4.8-4.9分。在有效調動酒店員工工作主動性后，不僅賓客好評提升，員工自身的收入與滿意度也高于同行。
數字組織變革可以讓酒店的組織扁平化、平臺化，一方面對人力、財務、采購、IT等重復性、共性的職能進行共享化建設，提升酒店的集約化管理能力；另一方面，打破部門分割，深耕組織能力，提高組織效率，搭建良好溝通的橋梁，實現更大程度組織間的協同合作。
02
數字技術是賦能不是槽點
從2009年開始，我國酒店行業逐步引入智能化硬件設備，數字化酒店一發不可收，現如今語音智控、電視定制、睡眠叫醒、30秒入住……已經成了消費者入住酒店司空見慣的智能體驗，但這些原本是加分項的地方，如果體驗不好，反而變成了槽點。
真正的發力點應該瞄準傳統酒店仍然面臨的經營黑洞：房態難管理，為防止飛房，層層設置監督，消耗不少管理人工；能耗難管理，設備空轉、無法進入房內監管；設備難養護，定期巡檢有時間盲點，發生故障無法即時發現。因此數智酒店的運營核心應該是智慧化的運營管理平臺。
今后的數智酒店無接觸場景將覆蓋到在線預定、自助選房、一體化健康申報、快捷辦理入住、智能客控、客房信息服務、快速離店等環節。與此同時，數字運營系統讓酒店服務智能化，通過數字化和網絡化實現酒店智能化信息服務，酒店可以實時遠程管理客房（如，系統自動分配客房給清潔人員）、餐飲、顧客入退房等信息，酒店和客人之間有了數字化的實時互動平臺。酒店還可通過系統進行線上營銷，直接為酒店帶來效益提升。
以另一家酒店為例，杭州帕卡城市藝術酒店坐落于杭州市拱墅區，定位于藝術輕奢酒店，酒店擁有風格迥異的客房110間，以及4個餐廳包廂和3間會議室。酒店通過一套完整的酒店數據交互平臺，深度融合了PMS、OTA、智能客控等各自獨立的平臺與系統，形成服務與數據的閉環，大幅減少了前臺的工作量且顯著提升了員工的工作效率。前沿科技既讓顧客得到新科技體驗，又免去排隊入住煩惱，大幅提高了顧客的入住體驗，同時也提升了酒店會員的開通率和復購率。以接待團隊的功能為例，酒店接待一個100人的統付團隊，需要辦理50間房，通常前臺員工每間房至少需1分鐘辦理時間。應用智慧入住系統后，旅客提前進行線上CHECK IN，到店后無需再次辦理，直接0秒入住，100人的團隊可節省一個人力約50分鐘時間。此外，酒店還將“住前、住中、住后”智能設備服務中所產生的數據進行結構性分析與合理應用，挖掘數據商業價值，形成價值共享服務模式，并逐步沉淀自身的數字化能力。
當下，在消費者主導和多樣性消費方式的時代，酒店還可依靠“聲文圖碼”豐富服務鏈中的應用，通過對酒店生產過程中關鍵環節的把控和技巧運用，依據服務賓客的需求打破服務流程，充分做到快速、靈活、及時的響應。將業務數字化，從線下轉為線上，實現線上場景化，與智能設施設備相結合，有效提高酒店的運營效率。在客戶端，注重消費者真實訴求，構建真正智能化的消費場景，優化用戶體驗；在員工端，酒店則要將目光放到服務效率、流程化管理等多個方面，運用數字化的力量完成簡單重復性的工作，解放員工，做更多創造性的工作，推動酒店高效運作，實現精細化運營管理。
03
頭腦在線還不夠，更要數據在線
數字化轉型的本質是提高酒店的效率，將業務數字化，從線下轉為線上，實現線上場景化，與智能設施設備相結合。在數字化管理與運營持續推進和投入的過程中，應結合自身定位，以技術為突破口，將數字化融入應用場景和管理運營中，只有這樣才能發揮最大的價值。
酒店管理業務場景數字化，沉淀數據是基礎，酒店日常經營過程中需要重視數據的采集、保存、管理、分析和使用。深度了解業務需求，參與業務活動中，通過信息化的手段記錄所有環節的活動，有了數據作為分析的基礎，就能夠通過數據看板了解哪些環節存在問題，對問題進行分析和改善，使整個酒店運營、管理流程更準確、更及時、更高效。
早在2016年初雅斯特酒店集團就通過釘釘進行業務在線整合管理，將總部人員、門店人員、區域人員、供應商、加盟商等匯聚在同一平臺，對門店運營、市場營銷、質檢管理、員工管理等方面進行全面數字化改造，通過重構酒店管理模塊、集團管理模塊、業主導航模塊，打通總部與各連鎖加盟店之間的溝通，建立更加高效的業務在線推進流程，助力雅斯特酒店集團實現更加高效的工作方式。通過智能化系統的研發應用，雅斯特實現了工作流、信息流和任務管理流的全生態互通，全局把控，推動數字化轉型從系統“量”的積累轉移到運營管理“質”的飛躍，促使酒店獲得業績和口碑的雙豐收，為酒店帶來持續增量。
04
沒有最佳只有最合適的實踐
酒店的資源不是無限的，因此我們需要在有限的資源條件下推動酒店數字化轉型，讓階段的成功鼓舞團隊士氣，建立信心，提高動力，提高參與度，提升員工的積極性。對內部數據應強化管理，提升管理者管理數據、分析數據和應用數據的能力，對外部通過更加精確的數據分析，獲得更好的市場和客戶洞察力，必要時接入外部數據資源提升營銷的精準度。
通過酒店數字技術創新及應用或將成就酒店行業六大商業模式，即資源共享化、服務智能化、客戶員工化、員工社會化、產品服務化和公司平臺化。服務智能化、產品智能化升級將是未來的趨勢，升級過程的核心還是數據。真正的智能化是根據現實場景的數據采集，通過智能分析，得到新的個性化指令，能夠適應各種場景，并且不斷優化產品改善服務。
關于酒店數字化轉型，大家都在探索的路上，很難說哪種做法是最佳實踐，其他酒店的“最佳實踐”不一定適合自己，酒店最終還是要結合自身的特點和條件，邊實踐、邊思考、邊創新，踏踏實實的走出自己的數字化轉型之路。
本文作者職務：胡升陽 盈蝶咨詢CEO、魏越 項目總監
